20世紀70年代，美國西南航空公司（以下簡稱西南航空）首創低成本航空模式取得巨大成功，引發了航空運輸業的低成本革命，影響和改變了整個民航業的基本架構和發展方向。目前，全球共有170余家低成本航空公司，占據全球航空市場28%的市場份額，在北美和歐洲的占比更是分別高達30%和40%。
我國已經成為全球第二大航空市場，但低成本航空發展緩慢，市場份額不足7%。隨著我國民航發展進程的加速，政府管制逐步放松，航空大眾化日趨成型，國內航空市場格局將發生深刻變化。低成本航空符合我國航空業發展需要，必將實現突飛猛進的發展。
低成本航空公司又稱廉價航空公司，特征顯著的低票價是與傳統航空公司競爭的利器，而低票價是以低成本為基礎的。因此以往對低成本航空公司戰略模式的研究中，如何實現低成本是關注的重點，被認為是低成本航空公司成功的關鍵。
隨著航空市場環境的不斷變化，低成本航空公司的戰略模式也在創新演化，正由“成本重心”的單核戰略模式向“價值與收益并重”的雙核戰略模式發展。本文基于全球典型低成本航空公司的成功實踐經驗，總結歸納低成本航空公司的最新戰略模式，解析了低成本航空公司應用精益管理和收益管理創造價值、提升效益的本質，進而對我國低成本航空的發展提出相應建議。
一、低成本航空公司的基本特征與單核戰略模式
1、低成本航空公司的基本特征
目前業界對低成本航空公司的準確定義未形成統一意見，一般認為低成本航空公司是相對于傳統網絡型航空公司而言的。網絡型航空公司以覆蓋廣泛的航線網絡為基礎，為所有客戶提供全方位的航空運輸服務。低成本航空公司以點對點的中、短途航線為主，向價格敏感型旅客提供最基本的航空運輸服務。
2、低成本航空公司的單核戰略模式
根據低成本航空公司的基本特征，其戰略模式可概括為市場、產品和運營三大方面。
（1）市場定位——低價
定位于價格敏感的航空旅客市場，票價比傳統航空公司低很多。例如：歐洲最大的低成本航空公司——瑞安航空擁有歐洲市場最低的票價，只有傳統航空公司德國漢莎航空的20%左右。亞洲最大的低成本航空公司——亞航提出口號“現在人人都能飛”，其“廉價”的理念旨在每個人都能支付得起機票。
低成本航空公司精選客源豐富的點對點、中短途航線，避免與網絡型航空公司在長航線展開競爭。例如：西南航空從成立之初就定位于只在美國的中等城市與各大城市的次要機場之間，提供短程、低價的點對點服務，回避大機場，不飛遠程。有未開通航線城市給出優厚條件，邀請其開通歐洲航線和國內長途航線，西南航空始終沒有改變定位。
低價是以低成本為基礎的，低成本航空公司的成本遠遠低于傳統航空公司，低成本航空公司控制成本主要從產品和運營兩方面入手。
（2）產品定位——簡化
低成本航空公司的市場定位決定了其產品定位，相對于傳統航空公司將航空運輸及相關服務打包出售的全服務產品，低成本航空公司提供的產品極為簡化。對于價格敏感型旅客來說，航空運輸服務是必須滿足的核心需求，他們對附加服務的需求不大。低成本航空公司針對這一群體的需求特點，簡化產品大大降低成本，向旅客提供低價的無虛飾服務。
對于價格敏感型旅客來說，簡化的產品增加了透明度、避免了不必要的消費。如：2小時以內的短航線可以不用餐、座位狹窄些也能忍受，不帶行李的顧客不需要航空公司提供的免費行李托運，常旅客積分卡和機場休息室對一些旅客來說也是不需要的，去遠離市中心的二線機場或大機場中簡陋的低成本航站樓也沒什么大不了的，只要票價足夠低。
（3）運營定位——高效
低成本航空公司想盡辦法提高效率，保持盡可能低的運營成本。如：西南航空在北美航空公司中具有成本優勢，其單位座公里成本6.55美分，遠遠低于傳統航空公司——美國航空（AA）的9.26美分和美聯航（UA）的9.71美分。
低成本航空公司對從銷售到運營的全業務流程進行優化，刪除營運中的不必要環節。如：提高員工工作效率，將人機比控制在1：80以下，而傳統航空公司一般為1：115甚至更多；單一機型標準化，降低備件和日常維護費用；提高飛機利用效率，飛機日利用小時遙遙領先于傳統航空公司；選擇網絡直銷等售票方法，最大限度的降低銷售費用。提高效率、降低成本是所有航空公司持續經營的主題，不僅僅限于低成本航空公司，但低成本航空公司一些開創性的做法引領了行業的發展進步。
（4）低成本航空的“成本重心”單核戰略模式
低成本航空公司的典型戰略模式可以歸納為“成本重心”單核戰略模式：低成本航空公司定位于價格敏感旅客，用低票價作為市場競爭與開發的利器，用低成本支撐低票價，低成本通過簡化產品和提高運營效率兩條途徑實現。
二、低成本航空公司的戰略新實踐
隨著市場環境和消費者需求的變化，低成本航空公司不斷探索嘗試，其戰略模式也在創新發展。
1、市場定位延伸擴張
低成本航空公司開始涉足傳統航空公司的長航線、高端客戶等領地，以創新的方式展開競爭、拓展市場。如：亞航的子公司亞航X，創建低成本的長途高端客戶服務新模式，取得的巨大成功令傳統航空公司刮目相看。卓有成效的成本控制，使亞航X能夠提供更有競爭力的機票價格。在相同航程的航班上，亞航X的機票價格與傳統航空公司相比便宜30%-60%。在座位安排上，在亞航X的飛機上配置了多個平躺座椅（被稱為“豪華艙”），為長途高端客戶服務，成為全球首家采用可臥式座椅的低成本航空公司。
2、從產品簡化到產品優化
低成本航空公司不再是統一的服務標準，為達到服務差異化，有些低成本航空公司改變了只提供最基本和很簡單服務的傳統做法，向旅客提供一系列附加服務。如：西南航空現在為旅客提供兩件免費行李托運；美國第二大低成本航空公司捷藍航空（Jet Blue）增加機上娛樂（電視）、真皮座椅和常旅客計劃等提升旅客體驗的項目。雖然附加服務項目增加了成本，但提升了客戶體驗、更好地維系了客戶。
3、價格體系分類化
許多低成本航空公司開始提供分類票價服務，這種方法背后的動機是在“只看價格”的低成本市場上，還是有人愿意支付額外費用以獲得額外的舒適和服務。
例如：德國的低成本航空公司德國之翼引入三個類別的票價結構：BEST票價——可享受飛機前三排座位和機場專用休息室，快速通道和免費餐食服務，這個票價類別僅針對某些特定航線。SMART票價——比BASIC票價要高出20歐元以上，提供座位分配（額外間距的座位）、食品和飲料服務等。BASIC票價——從33歐元起，這種最低票價只可在德國之翼公司網站上預訂。此外，歐洲的低成本航空公司伏林航空和易捷航空等，也都具有不同等級的捆綁/非捆綁式票價組合，以滿足不同旅客群體的需求。
4、多元經營創造效益
一些低成本航空公司已經不僅僅局限于航空運輸主業，應用低價策略吸納更多人坐飛機，大力拓展非航空性業務收入。例如：瑞安航空每年為超過8000萬的旅客提供平均3小時的空中旅行服務，這其中隱藏著巨大的商業機會。瑞安航空利用其客源渠道開展新零售模式的經營增值，還利用延伸服務（租車、酒店、旅游等）創造效益，現在瑞安航空已經成為世界上最賺錢的航空公司。
5、持續不斷提高效率
在低成本航空公司中，應用最新技術、方法、手段提高效率的努力永無止境。例如：亞航通過高效服務確保乘客更加方便，各方面業務保持高效率以及維持最簡單的操作，企業里的每一個系統進程都結合最佳的行業實踐。亞航強化分銷系統，建立廣泛、創新的分銷渠道，讓預訂和旅行更加容易。網絡是亞航最具成本效益的分銷渠道，超過79%的機票均通過亞航的網站售出。
6、創新手段提高收益
低成本航空公司創新各種手段提高企業的整體收益。低成本航空通過積極、進攻性的市場營銷活動樹立企業品牌形象，吸引盡可能多旅客提高收益。在亞航的大促銷（被網友們稱為大促、打醋）中，國際段（如從中國飛往泰國或馬來西亞等國家的機票）有100元左右的特價票，國內段（如曼谷-清邁，吉隆坡-檳城等）會有0元票或50元左右的特價票。
三、低成本航空的雙核戰略模式
低成本航空公司的戰略創新與發展形式多樣、涉及廣泛，絕不僅限于上述列舉。諸多創新手段都可以歸結為精益管理和收益管理在低成本航空公司的應用實踐，本質在于創造價值和提升效益。低成本航空公司正由“低成本重心”的單核戰略模式向“價值與收益并重”的雙核戰略模式發展。低成本航空公司戰略模式的核心，不再僅是尋找降低成本的方法，而是探索公司可持續發展、持續贏利的途徑。
1、應用精益管理從“成本重心”轉向“價值重心”
精益管理源于20世紀50年代日本豐田汽車公司的生產方式，后經美國學者研究提出系統化的理論。精益管理的核心就是以越來越少的投入（消除浪費），創造出盡可能多的價值；同時要滿足用戶需要，提供他們確實需要的價值。應用精益管理，低成本航空公司由以產品簡化和高效運營為主體的“成本重心”轉向以產品優化和持續改進為主體的“價值重心”。
精益管理被概括為五個原則：一是精確地確定特定產品的“價值”，價值只能由最終用戶來確定。二是識別出每種產品的“價值流”（Value Stream）。價值流是指從原材料轉變為成品、并賦予它價值的全部活動。在價值流中找到哪些是真正增值的活動、哪些是可以立即去掉的不增值活動。所有在業務過程中消耗了資源而不增值的活動即為浪費，識別價值流就是發現浪費和消滅浪費。三是使價值不間斷地“流動”（Flow）。過程中所有的停滯都是浪費，強調使創造價值的各個步驟流動起來，實現價值的不間斷流動。四是讓用戶從生產者方面“拉動”價值。要及時跟上顧客需求的變化，按用戶需要拉動產品，而不是把用戶不想要的產品硬推給用戶。五是永遠追求“盡善盡美”（Perfection）。這五個基本原則給出精益思想的內涵：以滿足市場需求為出發點，以人為中心，以簡化為手段，消除一切浪費，通過不斷改進來追求盡善盡美。
低成本航空公司根據目標旅客的需求優化產品，通過更高效率地利用資源持續降低成本，其新的戰略模式充分體現了精益管理的精髓。
第一、精確地確定產品的“價值”，按客戶需求拉動產品。精益管理要求從客戶的觀點來正確地確定價值，最大限度地滿足客戶需求。低成本航空公司不帶任何虛飾的基本產品確實滿足了一部分旅客的需求，但旅客的需求是多樣且變化的，一成不變的產品將面臨被市場摒棄的危險。及時跟上客戶需求的變化，讓客戶從生產者方面“拉動”價值，根據客戶需求優化產品才能提供其最需要的產品“價值”。西南航空的免費行李托運、瑞安航空的多元化經營和亞航進入長途高端市場等，都是低成本航空公司精確確定產品“價值”、按客戶需求優化產品的成功案例。
第二、消除一切浪費，為客戶創造價值。低成本航空公司最大限度地消除浪費，為客戶創造價值，持續不斷地在航線選擇、機場選擇、機型選擇、客艙布局、艙內服務、售票系統等方面采取一系列最新的降低成本措施。通過快速轉場、提高航班頻率等舉措實現柔性化管理，最大限度消除浪費。傳統航空公司飛機日利用率平均9小時，低成本航空公司最高可達12小時。通過降低飛機地面中轉時間最大程度地提高飛機利用率，如亞航的飛機地面停場時間不超過25分鐘，而傳統航空公司平均要用2倍以上的時間。
第三、強調團隊協作，實現價值的不間斷流動。充分發揮所有過程參與者的主觀能動性，把工作重心放在各職能部門間的團隊合作上。實現精益管理的“流動”原則，消滅過程中存在的所有停滯，實現價值的不間斷流動。如：西南航空提倡管理人本化和工作團隊化，特別注重“以人為本”，關心員工需求，強調“員工第一”的價值觀，建立起激勵員工的企業文化；倡導員工的團隊精神，建構并維系愉快的工作環境、高度的團隊精神激發員工在維護、服務品質上降低成本。
第四、加強質量管理，追求盡善盡美。憑借高效率和可靠的服務，使得旅客的航空旅行選擇更加多樣、便捷，大大提高了系統的完善性。精益管理的“精”體現在質量上，追求“ 盡善盡美”、“ 精益求精”；“ 益”體現在成本上，持續降低成本是企業經營永恒的話題。低成本航空公司應用精益管理，不再單純追求成本最低、產品最簡和價格最低，而是追求客戶滿意的價值最大化，追求成本與價值的最優化。
2、應用收益管理提升效益
收益管理（Yield management或Revenue management）從20世紀70年代發展至今，已經成為航空公司經營的重要武器。收益管理就是利用價格來調整需求，使資產得到充分利用，以提高收益水平。Kimes（1989）提出的4R理論很好地概括了收益管理的思想：即在正確的時間和地點（Right time and place），以正確的價格（Right price）向正確的顧客（Right customer）提供正確的產品或服務（Right product or service），實現資源約束下企業收益最大化目標。
企業存在的意義在于創造價值、實現效益，低成本航空公司應用收益管理最大化提升企業效益，為其戰略模式增加了一個“收益重心”，推動了戰略模式的轉型升級。收益管理是低成本航空公司經營能力的實質表現，也是低成本航空公司盈利的保障。
收益管理主要涉及三方面：一是利用“剩余座位”增加航班收益。“剩余座位”是指在正常票價下無法出售的座位。可以利用超售技術增加航班收益，根據旅客的訂座、登機、取消訂座等情況預測“剩余座位”數。也可以利用折扣票增加航班收益，只要折扣價高于多運載一個旅客所增加的成本，航空公司就能獲得收益。二是利用多級票價結構增加航班收益。由于旅客行為和需求特性的不同，航空運輸市場劃分也變得越來越細，可以對不同的旅客收取不同的費用，增加航空公司收益。三是利用流量控制使航線網絡收益優化。隨著航空公司航線網絡的擴展，收益管理的最高目標就是要使航線網絡全程收益最大化。
低成本航空公司的戰略模式發展充分體現了精益管理的精髓。
首先、應用較低票價策略來實現較高的客座率。為了擴大市場份額，低成本航空公司經常會推出各種折扣，最低票價甚至可以1元起購。然而，這些低價策略更多地表現為營銷策略和宣傳手段。并非所有低成本航空公司的票價都是低價，而且低價機票的購買僅限于一定的比例并有條件限制。這是低成本航空公司以部分低價作為價格競爭手段，目的是為了提高客座率，其實質是通過客戶細分，利用價格彈性實現收益管理。低成本航空公司應用一些方法分辨出對時間敏感的商務旅客和對票價敏感的閑暇旅客，以高價、優質、靈活的產品滿足商務旅客的需求，以有限制條件的、足夠低的價格刺激閑暇市場的需求，同時為高票價旅客保留一些座位。利用客戶細分對飛機客艙等級進行細分優化，針對不同客戶、不同艙位開展收益管理（主要表現為針對性低價策略），提升航線及機艙客座率，從而提升飛機運營效率，增加運營收入。因此低價策略不是噱頭，而是較高的收益管理水平和運營效率的體現，西南航空用長期較好的運營業績做出了旁證。
其次，通過團隊管理給低成本航空公司帶來豐富客源，提升收益。通過跟蹤各重要團隊客戶的成團率，根據成團率預測團隊客戶的最終旅客數量；根據已銷售座位數，預測未來各等級艙位散客的需求，以此計算未來散客的期望座位收益；與團隊旅客的收益比較，以決定團隊的取舍。我國的低成本航空公司春秋航空團隊管理表現尤其突出。春秋航空的投資方春秋國旅1981年成立，1994年至今都在國內旅游行業排名第一。早在1997年就成立了春秋包機公司，執行三萬余航次的包機，旅客上座率接近滿額。春秋國旅的游客資源為春秋航空提供了穩定客源，使得春秋航空在與其他航空公司競爭中占有先機。
3、低成本航空的雙核戰略模式
低成本航空公司的雙核戰略模式可以概括如下：應用精益管理優化產品、降低成本，進而提升價值，實現“精益求精”；應用收益管理拓展收益、創造效益。
四、對我國低成本航空的啟示
低成本航空是在降低運營成本的基礎上實現相對低票價、高客座率的運營模式，精益管理與收益管理是其經營模式的基礎與實質。通過精益管理、差異化服務創新性降低運營成本是低成本航空公司成功的基礎；通過低票價策略實現高客座率，而針對較低票價和較高客座率的營銷策略實質就是收益管理過程。
中國地域寬廣、人口眾多，改革開放以來人民生活水平迅速提高。但相對于歐美低成本航空市場蓬勃發展的現狀，我國低成本航空有很大提升空間。中國航空公司應該抓住機遇，準確定位，精工細作，實現低成本航空的大發展。
低成本航空公司的贏利模式中，市場定位、產品形式和運營方式是相互呼應的。市場定位是贏利模式設計的起點和核心，確定了目標市場后，才能有針對性地分析目標客戶的需求，根據需求設計產品，再根據產品要求來設計營運模式。低成本航空公司通過提高資產使用效率、提高勞動生產率、降低單位成本，從而用低價格刺激產量，實現邊際效益的最大化。應用收益管理提升低成本航空的經營能力，低成本航空公司不僅要壓縮成本，更重要的是做好收益管理。應用超售控制、艙位控制、團隊管理和需求柔性管理等收益管理手段，根據市場的變化進行調整，應用價格手段管理需求，實現最大化的收益。